1、职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。其优点是能适应现代化工业企业生产管理复杂精细的特点，充分发挥职能机构的专业管理作用，但是由于它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，具备明显的缺陷，所以现代企业一般都不采用职能制。
2、轮值CEO制度是起源于中国华为公司的一种特殊企业文化，在华为公司，CEO由3名高管轮值出任，任职期为6个月。
3、轮值的好处是，每个轮值者，在一段时间里，担负了公司COO的职责，不仅要处理日常事务，而且要为高层会议准备起草文件，大大地锻炼了他们。同时，当值CEO不得不削小他的屁股，否则就达不到别人对他决议的拥护。这样他就将他管辖的部门，带入了全局利益的平衡，使公司得以均衡成长。
4、大约2004年，美国顾问公司帮助华为设计公司组织结构时，认为华为还没有中枢机构，不可思议。而且高层只是空任命，也不运作，提出来要建立EMT(ExecutiveManagementTeam，经营管理团队)，任正非不愿做EMT的主席，就开始了轮值主席制度，由八位领导轮流执政，每人半年，经过两个循环，演变到2011年的轮值CEO制度。
5、有关公司人力资源管理的制度；
6、运营过程中为了管理需要可以制定各种基本管理制度，主要包括：
7、国有企业内控管理是指对企业商品，物料，资金，资产等各方面的内部控制制度。主要包括1.商品安全管理制度。
8、资金申领调拨管理制度。资金申请，调拨必须专人专职负责。
9、既然是建议，一定是合理的，不能从自己的角度出发，只为了对自己有利。
10、公司保密制度；
11、公司管理制度体系包括的比较多，如质量管理体系（涉及产品质量形成的方方面面，从销售市场调研、设计开发、采购供应、生产管理、质量管理、人力培训、物流仓储、售后管理等）、安全标准化管理体系、职业健康管理体系、财务管理、企业运营、行政管理等方面。
12、有关公司财务的管理制度；
13、一、直线制组织结构
14、安全生产管理制度等等。
15、有关公司的投融资制度；
16、有关公司业务合同的管理制度；
17、五、模拟分权制组织结构
18、商品进出必须凭单据办理，商品存放必须专人负责制。
19、企业规章制度包括：公司的考勤管理制度，员工福利制度，产品销售，换货，退货制度，供应商制度，公司机密保密制度，质量管理制度，生产车间的各项工艺制度。
20、轮值CEO是起源于中国华为公司的一种特殊企业管理制度，在华为公司，CEO由八名高管轮值出任，任职期为6个月
21、企业管理的内容主要包括一下几个内容：1、营销管理，企业对产品的定价、促销和分销的管理。2、组织管理，建立组织结构，规定职务或职位，明确责权关系，以使组织中的成员互相协作配合、共同劳动，有效实现组织目标3、物资管理，对企业所需的各种生产资料进行有计划的组织采购、供应、保管、节约使用和综合利用等。4、质量管理，对企业的生产成果进行监督、考查和检验。5、成本管理，围绕企业所有费用的发生和产品成本的形成进行成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等。6、财务管理，对企业的财务活动包括固定资金、流动资金、专用基金、盈利等的形成、分配和使用进行管理。7、企业文化管理，指企业文化的梳理、凝练、深植、提升。是在企业文化的引领下，匹配公司战略、人力资源、生产、经营、营销等等管理条线、管理模块。8、计划管理，通过预测、规划、预算、决策等手段，把企业的经济活动有效地围绕总目标的要求组织起来。计划管理体现了目标管理。9、团队管理，指在一个组织中，依成员工作性质、能力组成各种部门，参与组织各项决定和解决问题等事务，以提高组织生产力和达成组织目标10、劳动人事管理，对企业经济活动中各个环节和各个方面的劳动和人事进行全面计划、统一组织、系统控制、灵活调节。扩展资料：企业管理的演变由三个阶段构成，经验管理阶段、科学管理阶段、文化管理阶段。1、经验管理阶段企业规模比较小，员工在企业管理者的视野监视之内，所以企业管理靠人才就能够实现。所以在经验管理阶段，对员工的管理前提是经济人假设,认为人性本恶，天生懒惰，不喜欢承担责任，被动，所以有这种看法的管理者采用的激励方式是以外激为主，激励方式是胡萝卜加大棒，对员工的控制也是外部控制，主要是控制人的行为。2、科学管理阶段企业规模比较大，靠人治则鞭长莫及，所以要把人治变为法治，但是对人性的认识还是以经济人假设为前提，靠规章制度来管理企业。其对员工的激励和控制还是外部的，通过惩罚与奖励来使员工工作，员工因为期望得到奖赏或害怕惩罚而工作，员工按企业的规章制度去行事，在管理者的指挥下行动,管理的内容是管理员工的行为。3、文化管理阶段企业的边界模糊，管理的前提是社会人假设，认为人性本善，人是有感情的，喜欢接受挑战，愿意发挥主观能动性，积极向上。这时企业要建立效应的以人为本的文化，通过人本管理来实现企业的目标。文化管理阶段时并不是没有经验管理和科学管理，科学管理是实现文化管理的基础，经验仍然是必要的，文化如同软件，制度如同硬件，二者是互补的。只是由于到了知识经济时期，人更加重视实现个人价值的实现，所以，对人性的尊重显得尤为重要，因此企业管理要以人为本。
22、事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，这是一种高度集权下的分权管理体制。比较适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。
23、它是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。矩阵结构的优点是机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散。加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。缺点则是管理困难，所以它更适用于一些重大项目的攻关。
24、有关治理结构的基本制度，如股东会议事规则、董事会议事规则、监事会议事规则、法定代表人职责、总经理职责等等；
25、它是在直线制和职能制的基础上，吸取这两种形式的优点而建立起来的。既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。目前绝大多数企业都采用这种组织结构形式，缺点就是职能部门之间的协作和配合性会比较差。
26、直线制是一种简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。
27、六、矩阵制组织结构
28、二、职能制组织结构
29、经营流程业务内部牵制制度。
30、三、生产区域制组织结构
31、模拟分权制的主要目的是为了调动各生产单位的积极性，解决企业规模过大不易管理的问题。许多像钢铁、化工这样的大型企业由于产品或生产工艺过程所限，难以分解成几个独立的事业部，又由于企业的规模庞大，以致高层管理者感到采用其他组织形态都不容易管理，所以就会采用模拟分权组织结构管理的形式。
32、四、事业部制组织结构
33、档案管理制度；
34、制度一般指要求大家共同遵守的办事规程或行动准则，也指在一定历史条件下形成的法令、礼俗等规范或一定的规格。
35、业务流程必须标准化，双人双岗负责制。
36、首先可以向自己的主管领导提出，切记越级上报，提出建议修改的管理制度存在的弊端，如果有具体事例是最好的，然后展望管理制度修改后的效果，能给企业带来的好处，最后重点说明只是建议，请企业领导定夺。
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